2008年作為歷史的一頁已經(jīng)被翻閱過去。然而，2008年的金融危機(jī)給中國紡織企業(yè)帶來的傷痛卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束。在這場(chǎng)席卷全球的危機(jī)洪流中，如何讓企業(yè)屹立不倒，如何抓住危機(jī)中的機(jī)遇，如何讓企業(yè)走出自己的發(fā)展道路，成為整個(gè)紡織行業(yè)共同關(guān)注的問題。

時(shí)至年終歲尾，世界經(jīng)濟(jì)仍然寒風(fēng)陣陣。中國紡織行業(yè)面臨的困境，也給紡機(jī)行業(yè)出了一道難解之題。對(duì)此，經(jīng)緯股份榆次分公司新領(lǐng)導(dǎo)班子發(fā)動(dòng)全體職工積極行動(dòng)起來，樹立信心，運(yùn)用“加、減、乘、除”之法，千方百計(jì)增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

整合資源顯現(xiàn)加法效應(yīng)

面對(duì)市場(chǎng)需求量下降，經(jīng)緯股份榆次分公司領(lǐng)導(dǎo)班子統(tǒng)一思想，大膽在營銷體制上做“加法”。

公司實(shí)行了總經(jīng)理負(fù)責(zé)下的全體公司領(lǐng)導(dǎo)上市場(chǎng)促銷售的辦法，確定了88個(gè)VIP客戶，由公司領(lǐng)導(dǎo)親自進(jìn)行分工維護(hù)。為了達(dá)到銷售資源的“加法”效應(yīng)，公司成立了營銷部領(lǐng)導(dǎo)駐外銷售機(jī)構(gòu)，實(shí)行公司一級(jí)銷售。而對(duì)化纖、織機(jī)則采用在公司統(tǒng)一營銷政策指導(dǎo)和營銷平臺(tái)服務(wù)下的事業(yè)部一級(jí)銷售方式，同時(shí)，對(duì)專件實(shí)行了以事業(yè)部為主的公司與事業(yè)部?jī)杉?jí)銷售方式。在撤并部分銷售服務(wù)部，降低營銷費(fèi)用的基礎(chǔ)上，將北京銷售服務(wù)部移至石家莊紡織工業(yè)園區(qū)，拉近了與大客戶的距離。

用戶反饋信息處理系統(tǒng)的建立、駐外公司彈性建制、柔性管理的本土化安裝服務(wù)以及與中國紡織機(jī)械和技術(shù)進(jìn)出口有限公加強(qiáng)合作，更加大了公司的“加法”效應(yīng)。

厲行節(jié)約實(shí)現(xiàn)減法瘦身

企業(yè)要想渡過這個(gè)難關(guān)，實(shí)施“瘦身”計(jì)劃，開展厲行節(jié)約活動(dòng)必不可少。于是，榆次分公司的“減法”運(yùn)作悄然開始。

以“處理閑置通用設(shè)備，削減一般加工能力”為目標(biāo)，公司委托山西棟盛晉中拍賣行首批拍賣253臺(tái)設(shè)備，變現(xiàn)77萬元。同時(shí)，通過企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)調(diào)配閑置設(shè)備92臺(tái)，變現(xiàn)價(jià)值109萬元。通過抵物資款、拍賣12輛公務(wù)轎車變現(xiàn)133萬元。

公司“瘦身”計(jì)劃的重要工作，就是要精簡(jiǎn)領(lǐng)導(dǎo)干部隊(duì)伍。按照年內(nèi)中層干部人數(shù)從197名精減為150名的目標(biāo)，公司分兩批調(diào)整了45名中層干部；對(duì)職工民主測(cè)評(píng)群眾反映強(qiáng)烈、排名靠后的5名中層干部進(jìn)行了免職處理。

為改變企業(yè)人敷于事的現(xiàn)象，公司大力壓縮后勤、輔助管理人員，共平穩(wěn)壓縮了1270人。在此基礎(chǔ)上，公司在織機(jī)部、營銷部和機(jī)關(guān)職能部門中，開展了全員下崗、擇優(yōu)聘用活動(dòng)，織機(jī)部人員由102名精減為71名，營銷部由213名精減為156名，機(jī)關(guān)管理人員由825名精減為660名。

“減法”運(yùn)作，并沒有使企業(yè)降低工作效率，反而提高了公司干部職工的工作責(zé)任心和工作能力，使企業(yè)一步步走向精干高效的道路。

體制改革獲取“乘法”效應(yīng)

困難帶來的是挑戰(zhàn)，也是機(jī)遇。公司領(lǐng)導(dǎo)審時(shí)度勢(shì)，為“轉(zhuǎn)危為機(jī)”進(jìn)行了一系列的機(jī)制、體制改革，努力獲取“乘法”效應(yīng)。

“抓住兩個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)品，培養(yǎng)兩個(gè)產(chǎn)品，搞活化纖和專件產(chǎn)品”，是公司在仔細(xì)分析五大類產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的基礎(chǔ)上，確定的經(jīng)營思路。按照這個(gè)思路，公司對(duì)產(chǎn)品事業(yè)部體制進(jìn)行了重新定位與調(diào)整。撤銷紡紗機(jī)械部，成立細(xì)紗機(jī)裝配分廠，按產(chǎn)品二級(jí)開發(fā)和銷售職能將公司劃分為開發(fā)部和營銷部，撤銷精梳機(jī)部、轉(zhuǎn)杯紡機(jī)械部，二級(jí)開發(fā)和銷售并入公司產(chǎn)品開發(fā)部和營銷部。對(duì)織機(jī)和轉(zhuǎn)杯紡實(shí)行了“孵化”政策，給予織機(jī)部充分的用人權(quán)、供應(yīng)商選擇權(quán)、采購權(quán)，使其自主銷售、自主經(jīng)營、自計(jì)盈虧，同時(shí)對(duì)化纖公司領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整。

縮短管理鏈條除法顯身手

“縮短管理鏈條，把不是絕對(duì)離不了的管理環(huán)節(jié)全部砍掉”，道出了公司領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行“除法”的決心。

確保企業(yè)現(xiàn)金流安全，是公司做“除法”的目的之一。公司領(lǐng)導(dǎo)班子把壓縮細(xì)紗機(jī)、精梳機(jī)產(chǎn)成品庫存和生產(chǎn)資金占用作為保證現(xiàn)金流工作的重點(diǎn)。截至目前，細(xì)紗機(jī)庫存已從年初的704臺(tái)降為306臺(tái)，精梳機(jī)從173臺(tái)降為92臺(tái)，存貨資金占用由2008年初的40563萬元下降至33220萬元。預(yù)計(jì)，2008年存貨占用可控制在3.1億元以內(nèi)，應(yīng)收賬款預(yù)計(jì)可控制在1.1億元以內(nèi)。

為增加現(xiàn)金流，公司除著手處置北京、成都、深圳、海南的房產(chǎn)外，還將太原開發(fā)區(qū)房產(chǎn)對(duì)外租賃，年增加營業(yè)外收入150萬元，節(jié)約支出70萬元；2008年1~10月，經(jīng)緯榆次實(shí)現(xiàn)非紡機(jī)加工收入1889.44萬元。

此外，公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭將收入降低50%，中層干部降低40%；取消離退休職工補(bǔ)充養(yǎng)老金補(bǔ)貼，每年減少支出近400萬元。

加快主輔分離、改革改制、流程再造的步伐，可使公司“除”去多年企業(yè)辦社會(huì)的包袱，輕裝上陣參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。公司調(diào)整了集團(tuán)公司房屋修繕、建材、園林等職能組織，注冊(cè)成立了物業(yè)管理公司，在總部的支持下，已平穩(wěn)、順利完成太原電器公司職工分流安置改革工作，職工人數(shù)從243人減少至77人。

來源： 中國紡織交易網(wǎng)